爆品产品方法论解析（产品方法论介绍）

打造一款爆品，似乎越来越容易了。

流量迅速聚集、吸引眼球的包装、独特的售卖方式、争议性的讨论内容……几乎能在短时间内成为关注点，从而引爆市场。

更简单粗暴的，靠大主播的坑位或者自播投流加满，也可以在极短时间让销量划出一条漂亮的曲线。

但与之相对应，这些当红炸子鸡们，也越来越容易容易被遗忘，或者消失在一众替代品中。

这个周期可以较长，比如曾经无数人看好的扫地机行业，经过2-3年红利期之后，增长乏力，行业内卷，风光不在；

也可以很短，抖音上各种眼花缭乱的爆品，今天还是爆款，或许明天无人问津。

扫地机这个市场很有意思：前两年还一路高歌，今年就遇到了瓶颈期——竞争加剧，靠前几年品类创新和技术红利带来的高速增长，无法再持续。

根据奥云网的数据，今年上半年扫地机器人销量同比下滑了28.3%。

业内人士称，『2019-2021年的盛况的已经没了，再砸钱在渠道也很难起量』

渠道投放、品类创新、技术红利，构成了当时成功打造爆品的方法论。但是，为什么不起效了？

用户天花板、价格和参数内卷、白牌崛起……都是外在的原因。

回归内在的原因——一众扫地机品牌在红利期只做了品类教育和产品迭代，并未形成可持续的爆款模型，也没有建好心智和护城河。

再看另一个赛道，新能源车，曾经流传的话是『不愁卖不出去，只怕造不出』，蔚小理们凭借先发优势抢占『某价格段唯一新能源车』的强卡位，销量一路走高。然而，随着更多竞争者涌入，已出现销量下滑，并在各价位段都开始价格战，小鹏最近新推的G9车型，在性能、体验上都遭遇舆论滑铁卢。

可见，一时爆款无用，可复制的模型才是竞争中得以存活和进化的武器。

那么，如何持续打造爆品？

以小度为例，4年时间，在音箱赛道把用户从0做到4000万；

最近过去的20个月内，在一个比较内卷、强敌环饲的新市场，把市场份额从0做到了40%，成为行业第一。

本质原因不在于赛道，也不在于对手——在智能硬件赛道初开的时候，小米有供应链和品牌优势，天猫精灵手握王牌渠道，价格战也不愁亏。教育硬件产品也有步步高、科大讯飞、有道、字节这些厉害玩家。

究其根本原因，还是在于形成可复制的爆品打法，本周二我们首次公布了产品方法论，说起来，很多人可能觉得，哦，就是这样啊。好像道理谁都懂，但是深究起来，其实并不容易做到或者坚持。

结合发布会的分享，加上芋艿的一点思考，从产品、营销和品牌三个维度讲述。

一

产品的方法

在产品层面，小度总结的爆品方法论方法概括有三点：

挑战行业惯性常识

回归原始需求

可进化的产品力

1

挑战行业惯性常识

打破行业的惯性常识，意味着创造新的产品形态，而非修修补补或在某个方向拼命内卷。

在2017年，智能音箱赛道基本都是一个样：没有屏幕、价格很低，用补贴的方式打市场。

然而，我们创造了一个非常不一样的形态——全球首款【带屏幕的音箱】。

当时发布第一款产品后，果然——

一片嘲笑

谁那么脑残，给音箱装个屏幕？

然后，短短几年时间，这个新形态已经成为进入4000万家庭的大爆款，哪怕这几年疫情期间，无论销量还是日交互次数，都在逆势增长。

打破常规，不仅能把企业拉出价格战，让新产品获得自然关注和兴趣，更重要的是，为企业赢得了更长的时间窗口和创新红利期。

为什么当时做出『带屏音箱』的决策？我们放在第二个方法中详细说。

回到挑战行业惯性常识的思维方式，一般可以从两个角度进行思考：

1、产品形态变革，例如个护类的新消费品牌，很多产品创新是改变产品的状态——固体牙膏、喷雾身体乳等

2、交付形式转变，比如堂食和外带，成品或者半成品、购买或租赁等等

熊大爷饺子，主打生食外带（现包饺子零售化）

在企业发展过程中，【挑战行业惯性】应该不断持续进行，而不是一次就够。

例如上面说的扫地机器人品类。

扫地机品牌在快速增长期，实际是躺在品类增长的红利里，打破惯性的动作，只有2019年云鲸凭借扫拖一体和自清洁抹布杀出重围，之后再无更具突破性的产品创新，产品迭代速度较慢，也没有更惊艳的变化，导致各品牌之间内卷严重，下滑明显。

当然，持续打破常规，也意味着更高的投入、风险，以及付出行业教育成本。

为此，有的企业考虑风险系数，会用创新小单元或者第二曲线去尝试，保证第一曲线的平稳发展。

道理没错，但实践中的操作往往是：

• 靠精细化流量运营和微创新去修补第一曲线
• 靠运气或者小团队押注去赌第二曲线

因此，陷入【主营单品老化或者内卷严重】和【创新单元发展过慢资源不足】的双重困境。

对此，真正的办法是：把挑战行业常识找突破，作为公司自上而下的战略：

• 主营产品非小修小补，做一些功能增减，而是从新的消费和体验场景出发做迭代；如果面临增长天花板，就必须下狠心『推翻』、『重来』和『挑战』，力求在行业天花板撕开一道大口子。
• 打造第二曲线，初期最高层要充分参与决策，以便能够利用公司内在竞争优势资源，打造有吸引力的创新产品。

2

回归原始需求

什么叫原始需求？

指的是回归到最底层人性需求——长期存在，无法抗拒。

举两个例子：

第一个是咖啡市场，在2018到2020年的时间，咖啡冻干粉开始火起来，吸引很多咖啡品牌玩家蜂拥而来，但有一家品牌『永璞咖啡』，并没有把咖啡粉作为主推品，而是跳过这一趴，做起了常温咖啡液。

为什么选择咖啡液？

底层需求是回归到原始人的『成瘾』——咖啡因是一个成瘾的饮料，如果饮用习惯一步一步加深，是无法轻易摆脱的。

对上瘾的人来说，想喝咖啡，就必须马上能喝到。

如果早上起来很早，或者晚上深夜加班需要咖啡，外卖和咖啡店都不能救急，而这个时候，要快速得到一杯咖啡，咖啡液是比咖啡粉更快的解决方案：

只需要撕开，倒进去，如果准备一杯水，就是一杯美式；如果准备一杯奶，就是拿铁。在速度上完胜。

这短短更快几秒的动作，代表着原始【上瘾】需要的即刻满足，也让永璞坚信液体咖啡液才是未来的趋势。

第二个，回到小度做带屏音箱的决策。

为什么要做这样一个产品？

回到原始的信息交流需求：

在信息输出的时候，语言是最高效的。可以直接传达命令，胜过触屏和键盘输入。

而在信息接受的时候，视觉符号是最高效的，比如文字、画面、视频等。

人机交互也是如此，最高效的模式是：

听得懂——直接吩咐指令

看得见——直接获得反馈

带屏幕的音箱，就是基于这个底层需求模型，通过人机交互的语音控制，屏幕的实时反馈，实现更高效交流。

之后，带屏音箱产品逐步迭代和进化，从追剧看片、视频通话、娱乐K歌、智能控制再到对儿童的早教学习体系、对老人的健康管理和监护等等。都是后话。

这里，可能有人疑问：

人们的需求千变万化，也随着时代不断有变革。为什么要回归到最原始的需求呢？

答案很简单。

因为需求的满足量决定天花板的高低、市场的容量和空间。如果是新需求或者过于细分，意味着被满足的数量有限。而聚焦原始需求，则提供了更为广阔的市场空间。尤其在经济下行，消费降温的时期，人们更倾向压制和收敛需求，除非真正属于原始和底层的需求动机。

在这里，要特别说明一下，以线上渠道起家的新消费品，往往能很容易找到细分需求切口，因为线上的人货场近乎无限，且支持精准和长尾的匹配；转到线下之后，有限的货架，要实现人、货、场的大众匹配，往往可能因需求规模问题遇到困难。

当然，在新的场景下，原始需求会有新的满足方式，比如同样是希望孩子学习好，新场景下可能是AI辅导来替代一部分人工辅导。因此，把【原始需求】+【新场景】作为组合，是重要的爆品公式。

最近研究保健品，发现各种产品简直眼花缭乱，好像每个产品都有自己需要的功效，但是全部买来肯定不合适。在这里，如果回到【看病】的原始需求：医生提供的不是药品，而是解决方案：症状明确+药品组合+治疗周期+注意事项。

那么，保健品市场针对【亚健康】的各种问题，应该给出的也是一套解决方案——吃哪些组合，怎么吃，时间多久，注意哪些事项，而不是单独的产品罗列，否则在竞争市场里每个产品的可替代性都很强。

最后再举个小例子，广告如果作为一种内容产品，要撬动分享和自传播，也必须基于原始人的洞察来做创意。这次小度的广告片《老杜》让很多人感动，原因也在于挖掘到古老而广泛的情愫：

一生陪伴的爱情

无法忘却的怀念

情感『需求』是原始的，但人们的创意审美偏好是不断进化的。因此，在创意上加上了大胆的想象力元素，比如天堂办公室、索道下凡、向天堂请假等等这些大胆新奇的场景，让人们既能看得进，看下去，也会被共鸣所打动。

总结一下，回顾到底层的真正人性，是产品成为爆款、持续爆品的关键要素。

给一个小建议，当设计产品的时候，可以想像一下，在30年前、甚至50年前，对应的需求是否存在，当时是什么样的产品或者服务能满足这类需求。

在进入第三个方法论之前，我们做一个小总结：

【打破行业惯性】+【回归原始需求】，这两个组合因素相结合，实际上是一新一旧，即新的形态+古老的需求。

这不仅是一个可复制打造爆款的公式，也是检验爆款生命力周期和空间的要素组合：

前者意味着在竞争市场的领先优势能有多久，后者意味着消费端市场空间能有多大。

3

可进化的产品力

什么是可进化的产品力呢？就是随着企业规模逐渐大，企业内生资源的规模增长，给予产品持续进化的内生能力。

举两个例子。

第一个是小度的人机交互能力，近期在中国移动研究院用户体验中心的测评中，小度智能音箱在指令反馈时延、唤醒灵敏度、中段环形灵敏度、单轮对话语义理解正确率等方面，处于同类产品中的top1。

翻译成人话，就是更快应答、更准识别，更『聪明』地反馈。

为什么能形成这样的能力？原因在于，人工智能的匹配度要靠海量数据的训练，尤其在日常生活的对话场景遇到的各种情况。很难靠实验室模拟去复现。因此，当用户体量增长，对话量增加的时候，机器后的大脑被训练得越来越聪明，回应就越来越精准，给到用户的体验也更好，因此品牌选择偏好越强。从而形成了正循环和进化的产品力。

另外一个例子是瑞幸，大家可能更熟悉。瑞幸的爆款方法论最重要的两个因子：

第一，是坚定的『大拿铁战略』——相对美式，拿铁是更符合中国市场大众口味的咖啡产品（也是回到原始需求）；

第二，就是大数据决策和打磨『爆款』：因为拥有海量私域用户和门店资源，能够敏锐捕捉口味的趋势和变化，数据成为口味研发的『灵感』来源，数据越大，灵感越准确；有了爆品产品的选项，能够进一步通过私域的测试判断最有可能火爆的『潜力款』，并加以优化调试；一旦确定下来，再凭借用户规模资源迅速推爆产品，而新产品成为网红，就有破圈吸引新人群和增加老用户复购的能力，从而环环相扣，形成正反馈和滚雪球效应。

对任何一个渴望增长和持续打造爆品的企业而言，探索出规模效应和爆品的有效连接和赋能因子，都是极其重要的：不仅增加内容竞争能力持续增长，更能成为企业的护城河，在市场竞争中获得优势地位。

二

营销的建议

说完产品，我们简单再说一下营销。

如果用营销的手段推爆品，在芋艿的《全链路品牌营销方法》，有两个章节大家可以重点关注：

第四讲，主要从产品的角度讲如何营销，按照产品和市场的新旧程度，做了四个象限的划分，针对每个象限的具体情况给出了方法论。

第六讲，聚焦推广产品，根据品牌认知和需求程度的不同进行区分，分别讲述如何打造爆品的方法。

在这里，也简单说一下几个tips，假设爆品满足【打破行业惯性常识】、【回归原始需求】和【产品力可进化】三个关键要素，营销推广上如何放大优势？

首先；【打破行业惯性】本身是具备影响力和话题点的传播，产品一推出，即可放大这一差异性卖点——打话题、带节奏，高举高打，吸引尝鲜人群。

其次，产品或服务【回归原始需求】，又可以分为两类：

第一属于润物细无声的感知，例如咖啡液的便捷性，属于体验后才能有切实感知，因此，应该把这些体验细节放在内容营销中：社区种草、私域沟通、直播等，用场景化方式进行渗透。

第二能直击痛点，一说即能理解，因此，不妨用作核心卖点，加上作为支撑的产品功能，反复用广告的方式来推广，强占心智位。

最后，对于【可进化的产品力】，这是用户比较难以直接感知到的能力，如何传递给用户呢？

可以埋在消费决策购买的链路中。

如果存在比较长的决策链路，通常消费者也会对比竞品来权衡，因此，要在产品对比的链路中（横评内容、商品页面等）充分展示产品层面不断迭代的优势。

如果是低客单价的快消品，下单很迅速，也更容易受大众影响，因此应该在营销和PR中，突出【人人都在用】、【又出爆款】、【上一代就很不错】这类观点，并且在口碑营销中不断加以突出，让人们信服企业具备连续出爆品的硬实力，因而愿意尝鲜。

三

品牌的角色

最后的最后，请不要忘记支撑爆品的底层能力是品牌。

最近有很多探讨，比如新消费回过神来开始做品牌建设，比如探讨当下短期销量和长线品牌投入如何权衡，品牌的角色和价值如何衡量，因为行业和企业所处的阶段不同，可能都有不同的具体做法。

在持续打造爆款层面，品牌的意义有三：

1-降低风险

一个新品，尤其是打破行业惯例的新品，上市风险是非常高的。『看不顺眼』引发的抵触和争议，尝鲜后的挑剔以及不满言论，甚至一次舆论风爆，就可能引发翻车。而品牌所建立的大众『路人缘』，能在这个时候充当『保护伞』和『着陆器』，让大家更容易接受新鲜事物、更容易原谅不完美，更快恢复信任。

2-隐形暗示

很多产品的体验好坏，除了客观质量、形态、服务等，也有非常多的潜意识和心理暗示在其中起作用。这种作用也是品牌难以量化衡量的关键点。很多时候，带入品牌的好感和喜欢，就像听到过很多这个人的好评，会不由自主戴上滤镜。

举个反例，阿迪达斯现今面临的情况，份额下跌，市场萎缩——其媒介总监Simonpeel在公开采访中检讨，称忽视了品牌建设，把大部分预算（70%以上）投入效果渠道而非品牌，导致品牌和旗下产品的认可度和喜爱度变低，一再失去人心。

3-心智联想

当企业进入跨品类的新赛道或者打入新人群，品牌是使之『合理化』的基础。当把所有投入用于品类红利渠道抢量，忽视真正品牌价值的传达——品牌立意不够高，也没有持续向大众沟通，就会把自身禁锢在某一细分品类。让跨品类或新赛道变得『难以在情感和理性上接受』。

当然，一旦决定做创新和变革，还必须做一段时间的『合理化』铺垫，让大众真正认同。比如李宁和国际时装周的合作让『运动潮牌』这件事合理，五菱宏光的100+品牌联名和时尚大片让『时尚单品』这件事合理。

有人可能会疑惑，那我们也做了一两件这样的事来铺垫，水花太小怎么办？

第一，铺垫是持续地做、长期地做，就像对一个人的印象，哪怕通过发朋友圈了解，也不能只发一两条，就让人有印象，就知道自己是什么样的人吧。如果要见效更快，更多人看到，那免不了要花钱和花精力，站到舞台中央。

第二，没错，这些国民品牌本身所积累的认知度，也让这份『合理』更快地到来。