为什么要限制抖音电商（论抖音的管理方式）

抖音电商的交易额，已经突破了万亿元。但是，天花板也近在眼前。

抖音在 2022 年上半年进行了多次测试，发现展示的电商内容一旦超过 8% ，主站的用户留存、用户使用时长就会受到明显的负面影响。

于是：在8%的流量比例下，电商业务天花板变成了一个算得出来的数字——流量 * 8% * 电商转化率 * 客单价，这就是抖音电商的天花板。

只不过，对于抖音这么个流量仅次于微信的庞然大物，天花板本不应该这么早到来。

01

拆目标的管理方式，导致了抖音电商的天花板。

关于抖音电商，有一些现象，乍一看合理，但是细想下来其实很不正常——

比如：在我做功课要不要开抖音、在抖音上做直播时，很多人叮嘱我“不要轻易挂车”。

为什么呢？因为一旦挂上小黄车，开始卖货，甭管我卖的是课程还是什么，我就进入了另一个世界。

对于不挂车的内容，抖音看的是完播、点赞、关注。不挂车时，这些内容指标最好的内容，能拿到最多的流量。

而只要挂了车，内容指标门就统统靠后站，决定我能不能拿到流量的，变成了购买率、交易额。一旦挂车，只有交易指标最好的内容，才能拿到最多的流量。

看起来也合理。但是，就不存在一种可能性，同时兼顾两者吗？

为什么所有内容，只能在两个极端间选择呢？要么是极端变现、要么是极端体验？

比如说我自己吧。在我本来的计划里——我的直播和短视频，首先要保证的是内容质量，先让用户看得下去。但是，我也有变现的诉求，我会希望在内容上挂个车、卖个课，只不过，我并不想卖货卖得那么猛、那么硬。

我还是希望自己能先保证内容质量不差，同时佛系卖课。

卖货而不伤用户，内容之余又带上变现。虽然单独看我的内容，卖货效率没那么高、内容指标也没那么高，不过两个指标比较平衡。

而这可能才是最适合抖音的电商内容。

熟悉抖音机制的朋友们，却一遍遍告诉我：不要做这种更平衡的内容！

只要挂上小黄车，我的内容就属于商业化内容、交易转化才是核心指标，在当下的机制下，注定会输给那些不惜伤害用户、变现效率更高的内容！

于是，电商内容在对变现效率的不断追求下，对用户的伤害不可避免的越来越大。

却也正是因为电商内容必然伤害用户，为了保住体验和流量，抖音才不得不设置了8%的电商流量天花板——不能再高，再高对用户的伤害就不能忍了。#我们的十年故事#

然而，只要足够用心想办法，在很多商品上，总会找到更不伤害用户、可以让用户看得津津有味的卖货方式。典型的就是“东方甄选”。可惜的是，对于以快速崛起、快速过气闻名的抖音，东方甄选绝不是崛起最快的那批直播间。

“交个朋友”、“贾乃亮”的崛起，都要比东方甄选快上太多。

哪怕身上挂着新东方的资源、俞敏洪的人气，东方甄选从开始做到6月份真正火起来，仍然经过了大半年。期间，抖音的机制，并没有真正捕捉到东方甄选。

问题出在哪里呢？

就来自于“拆目标”，让电商团队“主背”电商的商家数、GMV等指标。

电商团队为了追求自己的主目标，导致了对用户的伤害。

而用户伤害又限制了电商业务的流量天花板，不能突破8%。

02

抖音那么先进的组织，为什么会让电商走到伤害用户的这一步呢？

在与抖音电商的早期参与者沟通时，我了解到了抖音电商的发展历程、和此刻的管理机制——

最早，抖音开始做电商时，并不是为了挣钱。

单纯只是想让网红们有一些回报，网红有回报、挣到钱，抖音的生态才会更好。

为此，抖音的产品经理做出了今天电商的“小黄车”功能。

但是，当抖音内部看到了电商的机会后，电商被当作一条正式的业务线，开始了运营。

在字节经典的组织架构里，大的业务模块会被分成：增长、商业化和技术。

总要给电商部门找个位置。

肯定不适合放在增长，于是，电商就被放在了商业化之下。

在很长的时间里，抖音电商向负责整体商业化的张利东汇报。

不过，也并非一划分开用户部门和商业化部门，冲突会就马上发生，最开始，两个部门之间的冲突并不严重。

与阿里、京东天然的商城属性不同，抖音也有自己的属性，卖得好的商品，需要符合抖音的内容属性。至少，卖货的内容先得让用户看得下去，不至于看两秒就划走。

在分析数据的过程中，抖音电商团队很快发现：有故事、能讲好故事的商品才会卖得更好——比如，卖蜂蜜的，一个蜂农走近自己的蜂箱、拎起一块挂满了蜜的蜂巢，这样的画面，就比只是喊九块九包邮效果好！

抖音把这样的商品，叫做“源头好物”。

越小众、越接近源头、越是非标的商品，抖音越容易卖好，相比于淘宝等其他电商，抖音越有优势。

在这一点上，抖音电商与负责体验的用户部门，仍然利益是一致的。

然而，并不是所有的品类都有源头好物、也并不是所有的源头好物都能被抖音找到。

更简单、容易复制的卖货方式，始终是：“五只鸡，一口价500多！”“少一点！”“怎么少？你说！”“100多！”“卖了，交个朋友！”——这种没有内容美感和内容价值的销售方式。

当电商开始追求进一步的增长时，商业化与体验之间，冲突迟早会发生。

好在，这样的冲突，并非第一次发生，也让抖音有了一套成熟的处理机制：

• 影响用户体验的，首先是电商会拿到哪些位置、展示成什么样的形式、分配到多少流量。位置、形式、流量这三个要素，会在负责体验的用户部门和电商部门之间议定。
• 流量才是根基。没了流量也就没有了商业化，所以，议定时用户部门的权力大于电商，如果用户部门说不行，就是不行。
• 为此，用户部门为所有的商业化内容制订了复杂而细致的“红线规则”，红线不允许碰触。
• 但是，红线也难以描画出所有伤害用户的情况。也不能一看到“可能伤害用户”就说不行呀？那一切商业化项目都无法推进了。为了让商业化做得下去，用户部门多少得做出一些让步。
• 这个让步，就是“护栏指标”。字节的所有项目，在立项时都要确定未来怎样通过指标度量效果，大多数情况下，每个项目都会有三个指标：体现项目收益的“核心指标”、用于度量过程的“过程指标”和反映与限制伤害的“护栏指标”。对于电商这样的商业化项目，这个护栏指标，常常是对用户和流量伤害的程度，比如“单个商业产品改动，对用户时长的负影响不能超过0.2%”，一旦突破了护栏，项目就不能上线。
• 为了避免有些伤害在短期不显著、只有在长期才看得出来，每个项目在AB测试后，哪怕已经形成了结论可以上线，也会长时间保持个对照组、长时间观察，直到更复杂的长期影响被看出来。不乏有AB测试时看起来不错，但是在上线后观察到长期伤害过大，又被下线的商业化产品。

这套机制看起来很完备。

但是，并没能阻拦抖音电商走向追求商业化指标、伤害用户的那条路。

因为利益是冲突的。

电商团队背负的指标始终是“GMV”与“电商生态指标”（很长时间里，为了先形成电商生态，电商团队最重要的指标不是GMV，而是用户的购物心智、商品的匹配效率、商家数量等）。

抖音电商的每个人，只能从电商指标的实现中，拿到好的业绩。

在每天，抖音电商的同学们做业务、规划项目时：

• 他们会考虑商品的品质。因为商品的品质好，用户才可能有电商复购。
• 他们也会考虑商家的体验、考虑商家能否挣到钱，他们会盯着“广告金额/交易额”，不让商家的广告成本太高。电商团队会拒绝像品牌广告团队那样、强力Push商家加大广告消耗。因为只有商家挣到钱，电商才会有源源不断的商家、和越来越多的商品。
• 这些是电商同学们会在意的体验。
• 但是，在他们的现实工作中，并不会认真考虑——“我这条策略到底会对抖音的内容生态带来怎样的伤害？”“我有没有可能把商业化内容也做得再好一点？甚至于让商业化的内容也能成为让用户更爱抖音的理由。”
• 毕竟，电商生态与他们的业绩相关。而，内容生态的用户体验，与他们的业绩无关。

于是，护栏指标里的空间，总是会被不知不觉利用到极限——

比如有两个策略：A策略GMV提升2%，护栏指标的用户时长下降是0.1%；B策略GMV提升4%，护栏指标的用户时长下降是0.2%。

电商团队会推哪个呢？只要用户部门可以接受，一定推B方案。

抖音又是个内容产品，你的广告位置、形式、流量，这些指标好控制、也好测试。

但是，哪怕把形式、位置定了下来，具体的内容又能怎么控制呢？

在电商部门追求电商生态、商家也想多卖货的双重动力驱使下，每个形式确定的广告，也总是会让内容逐渐走向“交易更好一点、但是可能用户伤害更大一点”的方向。

每个“护栏”看起来对用户的伤害都不严重。

但是积少成多，有一天，整个电商对用户的整体伤害越来越大，开始被用户部门观察到了。

于是，一个最大的“护栏”诞生，电商的流量被限定在了8%。

抖音电商团队，也只能在8%的流量范围内，去提高电商的商业化效率，实现自己的业绩。

流量都被限定死了，自然更要在流量范围内把电商效率再做高！也就不可避免，更会伤害用户。

而此时，抖音电商已经拥有了1万亿的GMV。

用户产品再想要进一步限制电商的流量，把8%降低到6%，已经不可能了！电商生态已经形成，限制流量，导致GMV大幅度下降，好不容易拉来的商家流失了怎么办？

哪怕想要重新提出要求，要求电商内容兼顾体验，也已经不现实。现在卖得好的商户们，不少擅长的就是喊麦打折，你要让这些商户形成兼顾体验的能力？商户们可没那么容易做到。你要想换掉这些商户？商品供给分分钟不足，用户搜索时找不到商品，购物体验被伤害怎么办？

此刻，GMV早已高到影响不起。决策者们也就更难有改动的决心和勇气。

03

拆目标管理，本质的问题在哪里呢？

本质上，所有商业化内容都会产生三个影响：消耗流量、换得收入、影响体验。

最合理的商业化部门，应该是同时度量三者的影响，做出最终的选择。

但是，当你选择“拆分”商业化与用户部门的目标时。

商业化部门是无需考虑用户体验的，也并不会为了伤害体验而支付代价、受到惩罚。

自然，体验就成为了被忽视的因素，在追求商业化的过程中，只要用户部门还能接受，但伤无妨。

“体验”就像是小区的楼道。

我们都知道在楼道里放东西不好，但是只要没有人罚款、东西不会丢，家里东西放不下了，自然会在楼道里放个鞋架、停辆自行车。

而拆目标，就是管理者最容易想到的、最自然的管理方式。

在我经营消费金融业务时，我也曾经把团队拆成了三部分，三个部门各自背各自环节的指标。

第一环：运营主背“注册量”，只有运营有办法把用户盘子搞大。

第二环：而转化，就要看产品流程顺畅不顺畅、操作成功率能不能足够高，于是，产品主背“转化率”。

第三环：风控，则同时决定了借不借给某个用户、给用户什么额度、什么定价，也要判断用户会不会还，于是风控主背“变现”。

三个指标，看起来拆分得既不重复、也没有遗漏，拆得很漂亮。

但是，拆完之后，问题跟快就发生了。

先出现的，是运营拉来了好多低质量的用户。

为啥会这样呢？

因为运营背注册量。我们本来该去争取的、有需求的用户是所有产品的争夺对象，实在不好拉；在指标驱动下，运营自然会去拉那些更便宜、更容易拉来的用户。——然而这些用户根本没有需求，也就不可能后续有转化，运营拉来的注册量越大、产品的转化率越惨不忍睹，运营和产品也就难免吵得不可开交。

紧接着，产品的很多转化动作，需要风控配合。

风控态度上也表示理解和支持，但是风控的首要指标是变现，提高转化的动作，总是在风控内部排不上优先级。——于是，转化率又提不上去。#2022生机大会#

业务结果不好，团队之间也矛盾重重。

本来整体的业务，一旦指标被拆开。每个部门所负责的指标，就成为了这个部门的局部利益。

而其他部门的指标，就成为了每个部门为了实现局部利益，可以伤害的代价。部门之间也从本该的合作，走向了对立。本该携手前行的部门，纷纷走上了追求各自指标的岔路。哪怕像抖音一样，建立了“护栏指标”这样的调停机制，这个从根源上的利益冲突，也无法消除。而且，可怕在，一旦在岔路上走了一段。

各个部门各自实现了一定的成果，适应了岔路上的走法，那时候再想调整常常也调不动了，调账的代价会非常高昂。拆目标的岔路，一旦走上去，越久越难回头。

04

当业务面临长链条、或者多目标时，不拆目标又能怎么管理呢？

其实，在开始做商业化之前，抖音的目标拆分也相对简单、并不会导致问题。

那时候，抖音还是个“单一目标”的产品，流量——每天有多少人打开抖音？每个用户刷多久？是抖音主要需要考虑的目标。

所以，抖音的主要动作，也是要么“花钱、花预算换来流量”，要么“做某些动作换来流量”。

但是，当抖音有了比流量更多的多个目标时：既需要考虑流量、又需要考虑商业化，此时，目标变多了，管理才变成了一个复杂的问题。

我们总归需要有人专注想着怎么搞流量、有人需要专注想着怎么挣钱吧？

这个时候，不拆目标又能怎么办呢？

简单说来，甭管拆不拆目标，在设立部门目标和考评方式时，都要遵循这么一个原则——

当一个部门的动作，可能导致多种影响时，必须对该部门的动作评估全面的影响，基于全面影响下的性价比，评价该部门的产出。

绝不能有“某个影响存在”，但是不参与评价的情况发生。

只要有不参与评价的影响，在这个影响上必然会坑。

这个原则，我把它叫做“全面评价”原则，是避免部门之间动作冲突、和利益冲突的主要原则。

具体操作时，有三种做法。

第一，当目标拆得清楚，可以用几个指标度量一个部门动作的全面影响时，可以拆。

比如，对于员工福利部门，要考核的是花费和员工满意度。当只考核花费，不度量员工满意度时，福利部门就会沦为“省钱”部门。

第二，当业务链条很长、目标拆不清楚时，可以“所有人都背整体目标，但是按照贡献度评定绩效”。

比如，对于我的消费金融业务，我最后考评运营、产品、风控的方式是——

我们的业务，其实存在着唯一的目标：

经营目标=用户规模 * （用户价值-获客成本）。

所有部门都共背这一统一的“经营目标”。

只不过，各个部门掌握的工具、权限各不相同。比如“拉新”主要还是要靠运营。

但是，所有部门的动作，都会被AB测试，还原回对“经营目标”的整体影响，看对经营目标带来了“相对百分之多少”的提升。

这个相对百分比、为了实现相对百分比提升花掉的预算和人力成本、实现提升的难度，成为了考评部门产出的唯一标准。

也因为共背整体目标，所有部门的关系，从争吵快速变成了合作。

第三，有些时候，业务目标实在复杂，整体目标看起来是个复杂的公式、缺少指引性，也可以采取另一种方式：每个部门仍然有自己独立的目标，但是评价时，要有专人去复盘每个动作的全面影响。

运营仍然主背“注册用户”，抖音电商部门仍然主背“GMV”。

但是，用美团的话说，每个动作都要“正确”——所谓正确，就是要看到、并度量动作的全面影响，基于全面影响做出评价和选择。

比如，电商部门再上一个广告位时，并不是说“不碰触护栏指标”，就是好动作。

而是，哪怕用户伤害在护栏内，也要在多个不同的动作之间，比较“GMV提升/用户伤害”的性价比，性价比最高的动作变成最后上线的动作。

当GMV提升带来的用户伤害过大，降低了抖音整体的经营效率时，哪怕用户伤害落在了护栏内，这个动作也不能上线！

这样，对于电商部门，不难发现，哪些动作只是简单“伤害用户、换取GMV”，哪些动作则真实提高了效率——“让用户伤害更少、GMV提升更大”。只有真实提高效率的动作，才能得以落地。

不管采取哪一个方法，“度量全面影响”，都是拆分部门、制定目标和评价产出的不变原则。

05

最后。

拆分目标，是面临多个目标时，所有管理者最容易想到的管理方式。

但是，所有容易想到捷径背后，一定都隐藏着代价。

不可否认，“拆分目标”的管理方式，让抖音电商得以快速启动，以前所未有的速度，实现了1万亿的GMV，也形成了今天抖音的电商生态。

但也正是“拆分目标”，让商业化部门主背商业化、用户部门主背用户规模的方式，导致了抖音电商对用户的伤害，进而限制了电商业务在抖音的天花板。

在策略上，“快”与“慢”的差别常常是——“快的人选定一个差不多的方向，尽管往前跑”，“慢的人则是每迈出一步，都重新抬头看一看方向”。

在一开始时，总是“尽管跑”的人跑得更快一点。但是，如果这是一条很长的路，谁会更先到达终点呢？就不完全是起步时的速度所能决定的了。看起来快的路上，常常都有弯路。只不过，这样的弯路，低毛利的美团走不起，而高毛利的抖音，也许还走得起。

此刻，抖音电商的天花板已经越来越近。当真正碰到天花板时，在抖音面前只有几条路可走：

第一，形成电商的心智，让越来越多的用户会主动来抖音搜商品。于是，流量自然也就不再构成瓶颈。只不过，这个目标，阿里、京东、拼多多，不会让抖音轻易完成。

第二，重新走回长期更正确的路，突破8%流量的天花板。但是也许，就要支付GMV下降、电商生态受伤的代价。

作者 | 于冬琪 大厂业务线COO，将团队从0做到上千人规模和准独角兽估值。三节课创始合伙人。擅长解决成长期CEO的企业战略、经营等问题。