任何行业的参与者都希望坐上“一把手”座椅,因为行业领跑者往往能够获取其他公司不具备的竞争优势。比如规模经济、政策制定优势、市场话语权、渠道资源等等。很多公司,即使已经成为行业领先者,但依然要采取对标市场策略,巩固既有优势,希望进一步扩大市场话语权。
然而,“打江山容易,守江山难”,成为行业领导者以后必然会面临一系列威胁因素。如果对这些因素不事先采取防范措施,好不容易打下来的“阵地”可能很快就会被敌人又抢占回去。
一是政府管制。从市场角度来看,完全竞争市场是最有效率的,价格比较容易均衡,成本低,市场信息公开,消费者利益能达到最大化。然而,垄断竞争市场中的市场领导者往往是政府监管的头号重点对象。市场领导者采取对标市场策略提升份额,监管者一定不会袖手旁观。市场抢夺战过程中必然存在乱象,会存在行业“暗箱”,监管部门一管一个准。很多行业老大都会畏惧监管部门,因此客户维权要直接找监管部门,这往往是最能立竿见影的方法。
二是盈利弱化。企业过度追求市场,往往会忽视经营管理,特别容易忽视对业务发展质量的管理。“不管黑猫白毛,能抓到老鼠就是好猫”。如果这只“猫”抓到的是一个吃过“毒丸”的死老鼠,那结果就不太妙了。能同时兼顾市场和利润的公司很少,那些能在利基市场中有立足之地的公司,反而能获取较高的利润。
三是战术混乱。战场上最忌讳的就是“自乱阵脚”。过分强调对标市场,往往会为了抢市场而抢,忽视了自身经营发展战略。制定好的计划,自己不实施。看到对手抢夺了“一城一池”就开始紧张起来,不顾利益的投入资源,最终城池是拿下来了,但自身损耗也很大,元气大伤。
四是规模不经济。当市场份额达到一定程度以后,规模经济就会向不经济发展,可能是因为组织架构问题,也能是经营战略问题。规模不经济带来的后果是业务获取成本大幅提升。行业领导者如果能稳定在一定的市场份额也不失为一个好的原则,起码可以确保成本领先,达到发展和效益双丰收。
五是营销不当。采取对标市场策略的主体,特别是行业的领导者,很容易将资源过度投放在中介渠道,比如费用投放、价格降低等等。公司往往会忽视营销的作用,因为营销是需要长期培育和多视角考虑,而营销投入的成本并不一定能立竿见影。对标市场导致的营销局面可能是大幅降价、加强促销,而对销售队伍的培养、分销渠道的建立却不太重视。这种顾此失彼的营销策略导致市场主体很难持续发展,最后是“搬起石头砸自己的脚”,自食其果。行业乱象往往就是市场领导者自己束缚了自己的脚。
六是过度创新。市场领导者往往都能意识到“如果不创新,企业不久就会迎来冬天”。确实如此,市场领导者如果不创新就很容易失速,然而创新是要建立在一定科学基础之上的。如果不顾客户和市场需求,盲目创新,往往只能成为别人的笑柄。很多行业领导者发展到一定阶段往往会自诩“大象起舞”,把自己比喻为大象,然后动不动就“插上互联网的翅膀”,真的以为“风来了,猪也能飞起来”。结果反而会背离市场,越走越远。
七是挑战者威胁。“枪打出头鸟”,市场领导者会面临众多挑战者的威胁。越是咄咄逼人,挑战者越是会韬光养晦、养精蓄锐。领导者很容易在局部战场遭受“游击战”袭击。如果面临太多挑战者,往往会应接不暇,疲于应对局部竞争,分散了资源投放和力量投入。
八是员工流失。过度强调对标市场,各个经营单位的考核压力会比较大,特别是来自基层一线的员工,往往会被“最后一根稻草”压迫离职。员工流动过大,企业失去最重要的资本,真的会离“冬天”不远了。强调销售业绩的同时,一定要考虑员工的心理承受能力,做到有序发展。
上面提到的这些因素,在企业发展的任何阶段都可能会遇到,特别是在攻下“城池”,自鸣得意的时候更容易放松警惕,最终兵败如山倒。市场领导者采取对标市场策略并没有错,但一定要学会居安思危,临危不乱,有序发展。
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