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如何建立对标管理体系（浅谈战略目标的导向）

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如何建立对标管理体系（浅谈战略目标的导向）

管理

对标管理从西方起源算起，已经发展30 多年了。西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20 世纪90 年代三大管理方法。

对标管理在中国的钢铁、电力、烟草、房地产、医药等行业应用很广泛，但是目前主要还处于学习与借鉴阶段，真正在国际领先的创新方面，我们还鲜有建树。因此，在这个阶段，我们就要更好地使用对标管理这种方法，选对标杆，并查找差距、提高改进自己。要使对标管理真正带来效益，笔者认为需要把握以下几个关键点。

卡普兰和诺顿提出“你不能衡量的，就无法管理”。同样，在对标管理中，如果我们不能提出基于战略分解的关键指标，那么可能的结果只有两种：一种是指标定义模糊， 不可衡量，因而标杆学习也是模糊，进而无法管理最终效果，导致对标管理整体失败； 另一种是界定了可衡量的指标，但是指标并不是战略绩效的关键驱动因素，结果就是企业虽然在对标的领域学习了部分先进做法， 带来局部业绩的改善，但是偏离企业发展目标，与企业发展战略不吻合，不能带来企业战略的实现和整体绩效的提升。

如何保证选择正确的指标？从指标性质上说，可以分为结果类指标和绩效驱动类指标，亦可称为财务类指标和综合管理类指标。结果类指标的选择和确定比较容易，而绩效驱动类指标较难选择，其确定的关键是能够深刻地理解、正确地把握影响企业成功的问题和症结所在。所以对标管理的第一步就是分析现状，梳理企业管理标准和业务流程。通过现状分析，明确企业的关键成功因素， 描绘企业的战略地图，然后分析在这些方面企业的问题是什么，并对问题进行具体分解， 以便于进行诸如成本、时间、质量、关键任务等分析，从而确定这些领域的对标指标。实际上，正确的选择对标指标（结果类与驱动类）也为制定对标变革方案指明了方向

选定合理的对标指标后，接下来就要确定标杆企业并收集相关资料进行对比和差距分析，并依据差距分析的结果制定合理的变革方案。标杆企业有很多类，如竞争性、行业标杆、通用类等，这要依据企业对标的目的、范围、资料的易获得性，以及各类标杆的优缺点等来选择。实际上只要是在某一方面优于企业的组织都可以作为标杆。

选定标杆企业后，企业可以通过电话访谈、问卷调查、书刊杂志、当面访问、数据库查询等方法来收集相关资料。依据资料将企业和标杆的指标进行对比并得出差距是很容易的，因为指标对比是度量标准的对比， 这仅仅是数字的差别，例如通过利润指标的对比得出标杆企业利润率高3% 的结果。但这并不是对杆管理的目的，我们还需要对比度量标准后面的最佳实践——哪些最佳实践造成了利润率的领先，也就是度量标准背后的业绩驱动因素。因此差距分析并制定变革方案就显得非常关键。

优秀的变革方案一定是一套关于因果的假设，必须把行动与指标业绩的关系阐述的一清二楚，这样才能被管理和证实，否则只能是徒劳无功。差距分析一定是逻辑性分析。例如：乙企业的对标企业的客户重复采购率比较高，而这是客户高度忠诚和满意带来的结果，那么乙企业如何才能获得客户忠诚和满意呢？对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标。因此，按时交货率的提高会带来更高的客户忠诚度和满意度，进而引起财务业绩的提高。循着这个逻辑，下一个问题是：企业必须在哪些内部流程上表现杰出，才能有较佳的按时交货率呢？为了提高这一比率，企业可能需要缩短经营周期并提高内部流程的质量。为达到这个目标，企业需要借鉴或者学习标杆企业优秀的经验和做法。但是，学习一定不是简单的照搬或者模仿，而是在标杆企业最佳实践的基础上创造性的学习并创新，建立符合企业特点和实际情况的最佳实践。

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