国企如何对标世界一流（分析详细的做法攻略）

2020年9月，国资委召开对标世界一流管理提升行动媒体通气会，国资委副主任翁杰明表示，以对标世界一流为出发点和切入点，以加强管理体系和管理能力建设为主线，有针对性地采取务实管用的工作措施。用2-3年的时间，推动中央企业和地方国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，总体管理能力明显增强，部分企业管理达到或接近世界一流水平。

说了这么多，概括起来就是一句话：央企、国企要对标世界一流管理，然后让自己成为世界一流企业！

如何对标？

要实施对标一流管理提升行动，我觉得首先回答三方面问题：

1、解决“跟谁对”的问题

实施对标管理的第一步，是要明确对标的企业，也就是解决“和谁对”的问题。如何从众多国际一流的对标企业中甄选出合适自己的对标企业，是保证对标管理有价值、有意义的关键。而要解决“和谁对”问题，企业必须明确自身的愿景和战略目标。只有这样，对标才能有了“方向标”，才能为企业的发展增添前行的动力和智慧，才有可能不沦为管理名词和管理热潮的“风向标”。

上面是具体到某家企业而言，那么从宽泛的角度来看，怎么选对标企业？一是全球公认的一流企业，二是行业领先企业，三是细分领域的龙头企业。

而提到世界一流的企业，那么很多人可能会问：什么是世界一流企业？

世界一流企业应该是：能够产生领先的业绩，并且对其行业产生巨大影响的企业；一旦这家企业不存在了，它将留下一个无法填补的空缺，其他任何企业短期内都无法填补；由于企业超凡脱俗的表现，它建立起了真正与众不同的、特殊的价值。

2、解决“对什么”的问题

确定了标杆企业，接下来必须要回答“对什么”的问题。

针对这点通哥觉得，需要对对标企业优秀的经营管理理念、管理方法、盈利模式、国际化战略、多元化经营等多维度、多角度进行专门分析、研究，并找出规律性的东西，对照企业自身，看看哪里可以学习借鉴，从而总结出这些先进公司最具特色的经验。

比如，国际化方面，大家可以选择连续多年位居ENR国际承包商首位的德国最大的承包商霍克蒂夫，仔细分析其国际化发展的动因以及路径，对标其“全球市场、全生命周期、全方位服务”的国际化发展战略。再比如对照快速崛起和多元化扩张的西班牙ACS集团，深入剖析其资本运作模式，为自身企业强化整合重组能力提供借鉴。这种定性的案例分析，不但可以发现不足，而且能够对于采取改善措施提供直接有力的借鉴。

3、解决“怎么对”的问题

在认真梳理研究的基础上，找到综合的对应指标。针对这些指标确定落实方法和体系，在考核指标上，针对对标世界一流赋予相应的改革措施，使对标世界一流管理行动最终上升到制度体制机制上来。

具体起来比如：系统性指标的定量分析，主要目的是找出短板。通过信息数据的收集，比如：净资产收益率、营收利润率、劳动生产率、研发投入率、国际业务收入等方面逐一就自身企业与对标企业的指标实际情况进行比照排序，而后运用统计分析的方法，对这些指标数据和排名情况进行处理，对每一指标赋予相应权重，最终计算加权得分，并得到综合排名。

通过简单的对照你会发现，大部分企业在一些反映规模的指标方面，居于领先地位，比如营业收入、总资产等；但是在一些反映质量和效率的指标方面，排名比较靠后，比如毛利润率、净利润率、总资产周转率、现金流量利息保障倍数等；所以这也是为什么我们现在要强调由做大变成做强的道理。

国企如何对标世界一流（分析详细的做法攻略）

八大领域

上面对于对标的具体方向及措施给出的意见和建议，那么国资委副主任翁杰明指出，为实现这一目标，在前期深入调研的基础上，结合企业实际，明确将战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个领域，作为对标提升行动的重点任务。要求企业通过健全工作制度、完善运行机制、优化管理流程、明确岗位职责、严格监督检查等措施，持续加强管理的制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系等建设，加快补齐短板强弱项，不断提升管理水平。

1、在战略管理方面，通过强化战略意识、投资管理、主业管理和国际化经营，持续提升战略引领能力；

2、在组织管理方面，通过科学设置组织架构、分类开展授权放权、完善组织运行机制、加强组织文化建设，持续提升科学管控能力；

3、在运营管理方面，通过推行精益管理、加强现场管理、优化供应链管理、完善营销管理和用户服务体系，持续提升精益运营能力；

4、在财务管理方面，通过构建一体化财务管控体系、充分挖掘利用财务资源、提高资本的流动性和回报率、加强市值管理，持续提升价值创造能力；

5、在科技管理方面，通过加强科技创新规划、完善技术创新体系、提高协同创新水平、强化创新考核引导，持续提升自主创新能力；

6、在风险管理方面，通过强化风险防控意识、健全合规管理制度、加强内控体系、责任追究体系建设，推进法律管理与经营管理深度融合，持续提升合规经营能力；

7、在人力资源管理方面，通过强化规划引领、完善市场化选人用人机制、健全薪酬分配激励机制、加强人才培养和梯队建设，持续提升科学选人用人能力；

8、在信息化管理方面，通过充分发挥信息化驱动引领作用、统一基础数据标准、促进业务与信息化深度融合、完善网络安全管理体系，持续提升系统集成能力。

国企如何对标世界一流（分析详细的做法攻略）

通过这张图，可以发现这八大领域涉及到了企业管理体系的方方面面，战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技创新管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理。可以说，在企业的职能管理和业务管理领域基本上形成了比较完整的覆盖。

关于信息化的重要性我们已经多次发文提醒，而此次信息化再次出现在对标世界一流管理中，足见其地位，同时也再次提醒建筑央企、国企们要重视企业的数字化转型。

2019年国资委点将10家央企为示范企业

其实早在2019年2月，国资委就点将“航天科技、中国石油、国家电网、中国三峡集团、国家能源集团、中国移动、中航集团、中国建筑、中国中车集团、中广核”10家中央企业为创建世界一流示范企业，将在未来3年左右时间内有针对性地铺开多领域综合性改革举措，重点探索培育具有全球竞争力的世界一流企业的有效途径。

近日，中国中铁也发布了关于对标一流管理的相关具体措施：

中国中铁：重塑五大体系

中国中铁集团党委常委、副总经理于腾群表示，近年来，中国中铁以管理体系和管理能力现代化为目标，重塑五大体系，促进管理提升，打造追赶世界一流企业管理新格局，推动企业管理水平和发展质量实现重大飞跃。

他指出，中国中铁集团重塑五大体系包括：

一是重塑组织治理体系，提升科学管控能力；

确立公司本级重在资产管理、二级公司重在市场经营、三级公司重在生产组织的层级管理定位，构建了以公司本级管控区域总部和二级公司、区域总部管控派出机构和项目公司、二级公司管控区域机构和三级公司、三级公司管控项目部和专业分公司的“四二管理阵型”。

二是重塑经营管理体系，提升市场竞争能力；

聚焦理顺经营关系，树立“小我服从大我，大我服务小我”的理念，实施公司本级协调经营、二级公司主体经营、三级公司辅助经营职能分工，大力推进区域经营，提出“五个50%”工作要求，特别是明确二级企业主要领导50%的精力用于市场经营，50%的副职领导担任区域经营机构负责人，保证了区域经营有效落地。

三是重塑运营管理体系，提升企业盈利能力；

聚焦理顺经济关系，树立“只有切好蛋糕，才能做大蛋糕；只有做大蛋糕，蛋糕才好切”的理念，完善企业内部经济利益分配机制，制定了《中国中铁内部主要经济关系规范》。借鉴“战区兵种”管控模式推进生产经营体制改革，按照区域经营“六给两要”、工程公司建设“五给五有”、项目管理“两管两创”的思路推进各层级单位做强做优做大。

四是重塑科研管理体系，提升创新发展能力；

坚持以科技进步促进企业发展，加强关键领域研发平台建设，先后打造了4个国家级科技创新平台、19个国家级企业技术中心、7个博士后科研工作站。

五是重塑政治保障体系，提升文化引领能力。

把做到“两个维护”作为企业最高政治原则，把提高企业效益、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值作为党组织工作的出发点和落脚点。

需要注意的事项

企业在管理实践中容易犯的一个毛病，就是常常会一窝蜂、甚至像搞运动一样去抓管理，许多新概念最终都将昙花一现。所以，开展对标管理，在确立企业的战略目标、商业模式、工作流程、约束激励机制、管理体系等各项管理工作中，都要坚持借鉴标杆企业的先进做法，或者秉持“拿来主义”，或者“改良主义”，并且坚持这种“拿来”或者“改良”一定是系统的、立体的学习和改善，而非“点”的模仿或简单照办。

对标不是摆摆架子、写写本子、动动嘴皮子，也不是以PPT好坏论英雄，它需要解决国有企业面对的实际问题，最终要以问题的攻克为衡量标准，这一原则在本次政策文件中特别突出、也非常接地气。

对标世界一流管理提升行动，8大领域涉及几十个工作模块，每个模块都相当不易。而这就好比是爬山，当我们的目标是一般的山头，那不觉得多困难，但当我们的目标瞄准喜马拉雅山，那就要付出几倍的努力。只有站在山顶上的企业，才有可能一览众山小！

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