如何在服务业O2O胜出（分析速赢的关键）

服务业O2O是近两年的主题，而且三五年内都是一个增长热点。何也？

O2O不是个新词，但在产品领域一直不温不火，原因在于产品领域的online和offline功能重叠，进而引发冲突。线上是交易，线下也是交易，二者的交易模式和利益结构又不相同，很难融合在一起。线下功能越强的传统产品企业越难发展线上业务，而不发展线上业务又面临顾客流失，大有骑虎难下之感。所以，产品领域发生的大多数是替代，没有线下业务的新势力轻装上阵，抢走了传统企业的客户。采用渠道分销模式的产品企业最难决策的，一是价格体系无法统一，二是市场边界无法清晰，推行O2O也就非常缓慢。自营店模式的产品企业相对容易转型，尽可以变成线下体验线上交易，以及线上线下产品和价格统一。

如何在服务业O2O胜出（分析速赢的关键）

为什么？

服务业与制造业的特性不一样。制造业的产品是标准化的，与供应商和客户的交付过程都比较简单。售后服务也简单化了，模块化制造、有意缩短产品寿命周期、塑造时尚化等方法让大多数产品都无需维修就直接更新换代。服务业不是，服务业的交付过程是复杂的，是用户参与并与服务商一起完成的，这个过程因为顾客认知、能力、时间、地点、服务特性等因素的影响而充满变数。这种特性恰恰让服务业的线上线下职能分开了——线上交易（信息流和资金流），线下交付（业务流）。所以，服务业一链接上O2O就一发不可收，突飞猛进。

另一个原因是由第一个原因衍生的。因为服务业的交付过程复杂，导致服务业企业的规模通常很小，服务业市场是高度分散的，因而缺乏效率。对B2C而言，制造业只是客户端分散，供应链端是规模化的，而服务业的两端都是分散的，效率就更低。从理发店、洗衣店、餐饮店，到银行网点、出租车，无一例外都面临服务能力与服务需求的矛盾。因为需求是分散的，顾客到达充满变数，常会出现顾客一来则服务能力无法满足需求，顾客不来则服务能力空闲，形成波峰与波谷不断交替的状态，很难找到均衡点。在传统方式下，这个问题又很难通过空间调整来解决，因为服务业交付过程的复杂，它很难跨越大的市场区域来构建产能与需求的均衡。

O2O恰恰能够解决这个矛盾：一方面，把客户需求信息统一起来，形成“大规模定制”，并能够根据需求差异来分门别类；另一方面把供应商信息统一起来，形成“大规模供应”，就能够根据服务能力空闲与饱满状态进行调整；两端一结合，效率就释放出来了。服务业O2O首先解决的就是方便、便宜和时效，体验甚至都是第二位的。

服务业O2O将继续迎来一波高速发展。原因有两个方面：一方面，行业分工很发达，但效率很低，需求庞大但分散（时间和区域的分散）与供应能力之间的矛盾非常大，而且在各个细分领域都是如此。另一方面，移动互联网的发展给快速整合客户端提供了条件。

怎么赢？

但服务业O2O企业怎么才能赢呢？就像当年的百团大战，为什么美团最终胜出？这里面是否存在一些必然的规律？

服务业O2O企业天然都是平台模式，一端整合供应商，一端聚集顾客。因为这个特性，服务业O2O企业的竞争关键是规模效应，规模决定了数据量，有了数据量就能分析顾客特性，就能把个性化需求和最低规模量统一起来，就越有效率，越有赢的可能。这个行业的关键点是业务规模，所以首先有规模的企业都是最后的赢家，除非自己把自己玩死的。

因为难以营造根本性的差异化，服务业O2O很容易形成“赢家通吃”的局面，也就是“只有第一没有第二”。快速形成行业内最大规模是服务O2O企业的赢家攻略。服务业O2O更强调“速赢”，成长速度非常重要！服务业基本没有诀窍可言，任何一个服务产品的创意或先进的打法，都可以在很短时间被复制，除非竞争对手因狂妄自大而视而不见。

何以“速赢”？

基本条件是要有狠劲，有类似华为的狼性团队。在没有技术门槛的行业中抢夺规模，拼的只有一个：谁更狠，谁速度更快。这是最接近完全竞争的市场，所有招数都是透明的，很快对手都能跟进。甚至在胶着竞争中，一个企业干什么，后边的都会学，不管对错，也根本不分析对错。因为大家的想法非常一致，只要和别人一样，无非是大家一起对或一起错，差距就不会拉开，如果我不跟，万一别人对了我错了，我就死无葬身之地。

其次是有足够资源，主要是钱和人。投资领域讲，这些企业的老板就干三件事：做产品、找人、找钱，甚至后两者更重要。有人、有钱就能把资源砸过去，就有机会产生速度。滴滴就是这么赢的，关键时刻每天砸进去的钱至少是以千万计。关于砸钱狠，有个形象的比喻：这就像用钱当柴烧一锅水，如果你犹犹豫豫，一张钱一张钱烧，就总也烧不开，最后钱也没了水也没开，死掉了；有狠劲，说的是一咬牙一闭眼，一捆钱塞进去烧，或许一下子就开了。

这只是基础条件，没它赢不了，仅有它也无法赢，还需要策略和能力。

策略讲的是如何快速聚集顾客。发展顾客规模要策略，这种策略主要体现在打造服务产品上。移动互联网有一个特征，口碑传播效应非常巨大。只要有好的产品，超越了顾客预期，辅以适当的推广方法，就容易形成快速传播，形成顾客聚集效应。

Life style

打造服务产品就很关键。这个产品不是一个App程序，而是有关顾客价值和体验的完整交付过程。产品的核心不是互联网，不是技术，而是乔布斯所讲的“life style”——顾客生活方式。走进顾客生活方式，把它场景化，然后用线上线下的服务流程统一完成交付，企业就有机会赢。创新关键在这一点！很多时候要打破所谓“习惯、行规或基本原则”，而独辟蹊径。

比如美团的发展。行业内所有人都认为，团购的基本规则是以时间换成本，即顾客愿意以低价格换取几天后的消费。可这恰恰不是顾客的真正意愿，是企业自以为是的惯性思维。但美团认为，顾客的生活方式是吃顺嘴了，心血来潮想团购，而且团购的就是我正在吃的、眼见为实的食物，而不是几天之后让我生活缺少自由度的、不知道质量什么样的食物。美团就去满足这一点。

去哪儿和同程也是这样。顾客要自由行，尤其是女性、年轻人、女性中的年轻人，如果都事先计划，就缺少自由和浪漫，她们要的是想走就走的感觉，希望想走就可以买到便宜机票，到景区门口可以网上团购门票。去哪儿和同程就去满足这一点。

你看到、想到了顾客生活方式，也做到了，满足顾客了，就有机会赢。仅仅烧钱，可能连机会都没有，就像焰火，最灿烂的是死亡之前的瞬间。

执行不死

能力讲的是运营能力，重中之重是整合大量、分散的供应商的能力。服务业的供应商分散、规模小、能力参差不齐，整合需要大量人力来运营。服务业是天然低效的，大量工作是要人与人的沟通协作来完成。所以，服务业O2O企业需要构建大规模团队来整合供应商资源。

滴滴打车就赢在这。市场早期，出租车司机根本不懂智能手机，你送他一部也不解决问题，他不会使用。竞争对手就错在这了，以为免费赠送集成了软件的硬件就能让司机使用。滴滴则非常聪明，用大量的人力在车站、机场等司机多且有空闲时间的地方，告诉他们怎么使用软件。于是竞争对手送的硬件上都是滴滴的软件。

成功服务业O2O企业的运营模式是相近的，滴滴、去哪儿、美团、饿了吗、e代驾，以及之前的百度、携程等，他们都学自阿里。李彦宏说过一句到位的话，“百度的技术，腾讯的产品，阿里的运营”。学会这三点，想输都难。

阿里当时面临的问题是那些小店主甚至都不会上网，更别说在网上卖东西了，消费者也还没有普遍形成网上购物习惯，需要用人来解决消费者和供应链对自身产品和服务的认知问题。这是没有捷径的，必须人传人地去影响他们。这是服务业O2O企业重度运营的原因。

怎么运营呢？深度分销。阿里的运营，准确说法就是深度分销，是我的老师包政先生从日本引入的市场运作和管理方法。消费品领域早就广泛使用，到现在为止，做得最好的都是可口可乐、康师傅、宝洁这些公司。马云是看明白的，他知道这是决定成败的关键，自己却不会，就从雅芳化妆品公司挖来高手，掌管7000人的市场团队，用深度分销的方式开拓市场。雅芳当年在国内如日中天，10年以前就有8000多家的专卖店和专柜。

运营端不讲策略，讲的是执行力。运营的动作是标准化的，要求每个人每个时间去拜访谁做什么事达成什么结果，都是确定的，所谓“标准输入、标准工作方法、标准输出”，就看哪家企业做得到位，稳、准、狠、快。阿里用消费品企业方式来管运营团队，规定每个人每一天每个小时的工作，一直细化到活动。员工是做规定动作的，消费品领域俗称扫街，即一个人每天要去几家店、见几个人、去做什么、几点钟到哪家店都有标准规定，上级会抽查，完不成就罚，甚至辞退，日结日清，日清日高。

阿里当年规定1个人每天必须拜访35个客户，美团也是这个数。他们的账是这么算的：拜访1个店交流10~15分钟，两个店之间的步行5分钟，一天工作600分钟（10个小时）以上。然后估算你的市场开拓节奏，就计算出队伍规模了，现在去哪儿也是七八千人的运营团队了。去哪儿的庄辰超不懂线下运营，就去美团挖人，最后美团华南运营总监带团队来投。平安做寿险也是这个套路。千万别小瞧，这个真管用。

顺便说一句，服务业O2O企业内部的产品和运营两个团队，不能用同样方式管理。产品团队大多是技术派，强调创意，要发挥人的主动性，适合平等的文化，组织要扁平化，但扁平化容易离散，但对于技术团队来讲可以用文化和制度来控制，制度要强调底线规则的坚守。而运营团队强调执行标准化动作，要求效率，要用层级制组织，适合草莽文化，强调针锋相对、狼性十足。

产品策略和运营能力结合在一起，服务业O2O企业就能聚集足够规模的顾客，然后再围绕顾客来逐步延伸业务。此前我的文章探讨过这个主题。我认为现在这个时代，企业要成为围绕顾客的企业，而不是卖产品的企业，就像去哪儿成为旅行综合服务商，而不仅仅是机票销售商，美团不仅从餐饮扩展到酒店业务，未来还会做互联网金融。所谓，得顾客者得天下。

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