如何重构全渠道的经销商关系（私域流量要知道）

这是个人人都谈私域流量的年代。

如果说去年的新冠疫情按下了私域启动键，今年的互联网反垄断和数据隐私保护法，则成为压住按键的一股又一股力量，绵绵不绝。在弯弓Digital举办的各色大会和培训活动中，私域话题最能吸引票房，美妆和母婴等高价值高复购行业关注，房产家居、3C电子等耐消品行业关注，大快消和B2B等各个领域也很关注。

更火热的是资本市场。在弯弓Digital连续两年的MarTech研究报告中，私域概念相关技术一直是投资的热门标的，比如2019年的SCRM（社交用户关系管理系统），2020年的企业微信和智能外呼，而当下最火的则是私域流量代运营。

蓝鲸私域创始人高海波前两天告诉我，他们最近已经拿到四轮过亿融资，梅花创投和天图资本都参与其中；上周末，咚咚来客创始人黑墙私下透露，他刚刚完成几千万美金投资的交割，他们的优势是餐饮私域运营；而擅长“购百超”和品牌连锁私域运营的零一裂变创始人鉴锋，早在几个月前就和我聊过，几乎每天都有知名机构找他谈投资。

从2019年的看不上，到2020年的不得不做，再到2021年的疯狂卷入，私域流量的成长曲线见证了企业营销数字化转型的前进历程。而伴随着疫情反复的时间轴，这条曲线上下起伏，变幻莫测地纠缠在一起，以至于我产生幻觉：私域流量是疫情的孪生品，还是数字化的必然产物？

但无论如何，热门话题总会推动市场进步，就像几年前人人皆谈新媒体一样。现在我们知道，社交媒体的变革，其实是移动互联网时代的必然结果；而私域流量的出现，实际上是用户为核心的显著特征，是用户忠诚度管理的重要方式。他是你的IP关系，你的销售渠道，也是你的数据资产。

尤其是顶着私域概念上市的完美日记和即将上市的孩子王，以及通过庞大会员资产成功转型的屈臣氏，都让人看到私域流量背后所蕴含的强大力量！

不过，私域流量是万能的吗？或者说，私域流量能拯救所有行业于水火吗？显然不是！对不少行业来说，私域流量是别人家的玩法！这只是一个时髦的概念，你可以从这里读懂数字化趋势，但若深入应用，可能最终会空手而归。

本文重点要谈的大快消领域就是如此。

我曾经和宝洁、立白和嘉士伯等企业内部人士深入交流，他们告诉我，在大快消领域，以经销商和夫妻小店为核心的渠道中，至今销售占比仍高达70%以上，其次是KA渠道，线上渠道销售占比不到10%。私域流量几乎不见踪影。零一裂变创始人鉴锋也透露，就算在快消品集中的超市连锁行业，也要重启一套用户运营打法。

Q1

私域为何难以渗透大快消？

在很多私域话题的交流中，我发现一个有趣的现象，尽管私域流量概念很火，但人们的认知却不尽相同，甚至还存在很大偏差。正是由于大量的误解和盲从，为私域流量的普及和应用带来很大难度。

所谓私域流量，是一种流量体系的阶段分层，本质是企业能够自主掌控的数据资源，也是品牌（IP）对用户（粉丝）数据的私有化行为，目的是通过用户资产运营和生命周期管理，提升运营效率，实现用户资源的低成本高触达，以及多层次转化。私域流量有两个重要条件，一是数据私有化，可自由支配并多次免费使用，二是用户画像清晰，能够信息直达并一对一互动。

波士顿咨询曾经绘制过一幅私域流量品类地图，并根据消费频率和互动程度，把产品品类分为四种象限。如图所示，我们可以发现，不是所有象限都适合做私域运营。比如高频高互动行业（母婴和美妆等），就适合做私域运营，而低频低互动行业（汽车和房产等），就适合做线索管理。

图源：2020中国社交零售白皮书

其实，即使都能做私域运营，对于不同行业而言，由于产品特点和业态不同，私域的玩法也千差万别。比如在餐饮、母婴、药品、金融、美妆个户等等行业，每个领域都有自己独特的私域套路。因此，对于一个优秀的私域运营团队而言，必须在商业关系理解上做更多。

对于高频低互动的大快消而言，私域运营其实是一个伪概念，或者说，私域很难渗透到大快消的运营当中去，必须从包装、广告、价格多层次布局营销。这里有两个原因，一是大快消对渠道依赖性强，具有独特的场景需求，二是产品客单价低，很难做私域关系的维护。

有信科技是一家渠道数字化解决方案公司，创始人林少章曾经是企业微信技术leader，其他核心成员如冯卫钊、孙晋侯等也多来自腾讯、滴滴、阿里等公司，具有非常强的移动互联网基因，一直在深耕渠道数字化转型。基于低代码开发优势和渠道数字化探索经验，今年上半年，有信成为腾讯云原生加速器全球合作伙伴。

林少章说，大快消是数字化转型的特殊领域，尽管渠道越来越多元，信息越来越碎片，但人们对传统渠道的依赖仍很强。比如饮料市场，尽管元气森林成为行业现象级品牌，但要想真正做大规模，就必须离开城市中心店，深入到各种夫妻小店当中去（不妨脑补下最近农夫山泉和元气森林抢占销售终端的肉搏战），因为对于消费者来说，场景消费才是排在第一位的需求，这也是MOT（Moment Of Truth真实瞬间）概念当下非常流行的原因，你必须找到用户在关键时刻的最真实行为。

比如一个人口渴的时候，他的消费场景如何？是到就近的物理终端门店直接购买自己需要的饮品，还是慢慢通过线上私域渠道去复购？而在门店终端下单的时候，除了头脑中瞬间出现的品牌印记，终端的可选择机会和促销优惠，往往是吸引购买的主要推动力。

也许有人会说，元气森林不是也在做自己的私域吗？其实我们可以看看，元气森林的私域价值到底是什么？

我们都知道，元气森林非常注重产品研发，唐彬森说，他们至少95%的产品还没有上市！但如何维持大量产品研发，并找到下一个爆款？元气森林通常会用五种测试方式，分别是：目标人群口味尝试、电商虚拟测试、便利店行为测试、信息流投放测试、DTC渠道测试。这个时候，私域的核心价值就是服务于用户需求测试和产品生命周期管理。

所谓，醉翁之意不在酒。

答案也很明显，由于大快消本身的客单价低，消费者的尝试成本低，很容易受到终端促销干扰，因此并不具备私域开发价值。而企业真正要入手做的，就是围绕营销触点，推动全渠道数字化变革，实现移动互联网时代的无缝衔接。

少章告诉我，大快消市场目前20万亿规模，竞争激烈，看上去进入门槛很低，但营销方式非常复杂，后期投入会越来越重，真正需要“扎硬寨打呆仗”的方式深耕渠道！企业的智能化营销时代，单纯的私域玩法无法搞定这个领域，必须用先进的大数据和算法模型，从用户、产品、经销商和营销技术应用等多个层面去重构营销底层。

Q2

大快消的营销数字化底层逻辑

数字化时代，用户的基本消费画像如何？

2021年1月，埃森哲和巨量引擎曾经发布一个调研报告，认为现在的用户都是流动的消费者。受调研的64%用户表示，如果企业无法持续提供强关联度，他们就会更换其他品牌；67%经常更换品牌的用户说，其原因是受到新品牌吸引，而非对当前品牌不满意。

移动互联网时代，用户很容易被＂打劫＂掉！如果没有足够的营销触点，用户抛弃你和你无关。

在营销上，大快消目前主要遇到三方面挑战：一是用户细分，碎片化和圈层化严重，越来越难以捕捉；二是品类细分，产品个性化需求加剧，用户占据消费主导权，比如元气森林0糖苏打水，就是典型性的健康需求产物；三是渠道细分，销售成本增加，比如社交媒体，已经成为新的销售模式，前有微信公众号时代的HFP，后有喜茶和钟薛高，都是如此。

在科特勒提出的经典营销模型中，顾客、产品和渠道是一个黄金三角，经销商渠道就是企业组织的延伸，所有的产品都要依赖外部渠道进行销售。而随着数字化的出现，无远弗届的互联网成为企业延伸出的新组织，产品和用户的主次（从经营产品到经营用户）位置发生变化，渠道的定义也面临改写。比如DTC，就是一种去经销商化的模式，企业连接用户的方式发生变化，品牌直接触达用户，形成新的营销形态。

如何重构大快消的营销数字化底层？我们主要可以从两点入手，一是把用户MOT放在第一位，二是实现全渠道数字化布局，构建数字化深分系统，从信息化进入数字化，实现赋能型关系。

说到对用户MOT的理解，千亿市值的东鹏特饮是不错的案例。产品早期，东鹏特饮的重点放在模仿上，结果可想而知。真正的改变是找到自己的目标用户，并深入研究他们的真实需求之后。

简单来说，东鹏特饮后来把（卡车）司机作为自己的核心人群，围绕他们的提神需求（困了累了的广告），购买渠道需求（加油站铺货），饮用场景需求（带盖胶瓶装），以及价格需求，打造了一个完整的体验闭环。

喜茶是另外一个案例。内部人士告诉我，聂云宸非常注重产品研发和用户体验，每次公司开会，都会作为第一个用户尝试一堆新品，并逐个写下自己的评价。为了追求极致口感，他甚至在产品上线前几个小时临时修改配方！而为了解决喜茶一直存在的排队问题，聂云宸亲自担任喜茶小程序架构师，并从应用场景出发，参与绘制系统开发中的每个细节，在选茶、下单到取茶品饮的MOT中，保证用户的良好体验。

值得一提的是，由于喜茶主营业务形态简单，全国目前只有800多家门店，因此在技术部署上不需要太复杂的投入。换句话说，通过对公众号和小程序的极致应用，喜茶不仅解决了社交内容营销、用户体验和产品配送等问题，而且积累了3000万的用户资产，实现了80%的用户订单来自自有平台，有效增加了利润率。

但是，随着喜小茶和喜小瓶等更多产品的出现，喜茶将面临着真正的数字化升级。尤其在推出了各种汽水和果汁茶饮料之后，规模不断扩大的全方位饮料竞争，将给喜茶的渠道运营带来新的挑战，也迫切需要营销技术的降本增效。

目前，大快消通常选择“OMS+DMS+SFA”的渠道管理模式，即通过订单管理、经销商管理和销售管理链接厂家、经销商、门店三者，实行标准化管控。但是，作为信息时代的产物，由于这样的分销规格过于标准化，无法体现产品快速迭代的优势，会增加各种额外成本，损失机会成本。

比如，传统的SFA拜访通常分为七步曲：进店查库存、查货架、陈列、拿订单、做促销等，突出特点是依赖人力，属于“多人多店多订单”。在移动互联网时代，随着人力成本增幅越来越大、人员流动性强，这套缺乏营销自动化的玩法，已经成为很多企业发展的障碍！

全渠道时代的数字化玩法应该是什么场景？可以先看看两个不同代差产品的功能对比图。

第一张图可以看到，在传统模式中，渠道管理的流程层级非常多，时效性差，到达率低，往往一个政策要提前几个月部署，远远无法应对激烈的市场竞争；而在数字化时代，渠道管理通过移动互联网进行，可以实现敏捷政策，全渠道一键并发，不仅在销售政策和销售效果中实现及时反馈，且大大节省了人力成本。

林少章说，从有信的实战经验来看，要重构全渠道数字化系统，关键要把“人货钱场单”进行重新匹配，实现业务数据在线化，将企业、伙伴、客户、用户进行无缝连接。而为了实现这个功能，有信开发了8种引擎——前端引擎、表单引擎、流程引擎、数据引擎、规则引擎、结算引擎、对接引擎、集结引擎，并通过低代码方式进行部署。

有一点要强调的是，经过8种引擎耦合的渠道深分系统，不仅能够充分提高品牌方、经销商和中小店的决策及管理效率，进一步拉动销售，更关键的是，这样还会促进品牌方、经销商和中小门店之间建立全新的生态合作关系。而这种关系的建立，充分调动了各方积极性，形成运营中的合力，这才是全渠道数字化的真正意义所在。

Q3

重构经销商的三重关系

朱建明是一个有着20年渠道经验的资深从业者，从宝洁到多美滋，再到玛氏和立白，不仅经历过一线销售，而且亲自操刀过立白的数字化转型。他说，自己过去20年一直和各种经销商打交道，从湖南山区的边远小店，到跨国公司的各种大商，深知中国大快消市场的复杂性。随着营销数字化的深入，渠道端的变革正在进入深水区。尤其是重构经销商关系，正在成为企业在数字化转型中的主要矛盾。

他认为，新时代的经销商关系，就是从过去的“管控甩单”逻辑，变成新的生态伙伴关系，简单来说就是：帮助赋能，帮助卖货，帮助做大。

传统模式中，企业与经销商之间是一种控制关系，压货买货是经销商的主要责任。从某种意义上，企业不知道自己的消费者是谁，经销商和中小店才是与消费者接触的第一线的员工。而对于一家全国性品牌来说，由于空间和时间限制，在市场和经销商管理上存在滞后性，往往会形成一种控制和反控制的局面。

当年娃哈哈创始人宗庆后正是看到这一点，为了和经销商形成利益共同体，娃哈哈创建了联销体模式，通过股权实现利益绑定。品牌和经销商上下一条心，从而成就了娃哈哈帝国20年的辉煌。

数字化时代，随着用户成为经营主体，品牌企业和经销商的关系也将发生变化。一方面，移动互联网和营销技术将大家紧密相连，实现了管理一体化，大大提高了时效性；另一方面，数字技术也促进了利益相关方的关系透明化，随着灰色地带消失，大家都要重新思考彼此之间的关系。而从本质上，经销商作为品牌企业的生态伙伴，将真正成为企业业务能力的延伸，企业和经销商之间不再是控制关系，而是要赋能，要一起卖货！

还是以东鹏特饮为例，仅仅通过一物一码应用，这家企业就重构了经销商、促销人员和用户之间的新型关系。比如在产品到货之后，为了鼓励小b门店尽快开箱上架，东鹏特饮就设计了开箱码有奖的措施；而在产品上架之后，为了鼓励产品销售，就设计了扫码有奖的措施。更关键的是，如何能够让店主也主动去推广呢？东鹏特饮的做法是，一旦消费者获奖之后，店主也有同样的奖励，但要获得促销员的扫码通过！

这样一来，东鹏特饮通过一个小小二维码就调动了四种力量的聚合：店主开箱上架的推力和主动向消费者推荐购买的推力，消费者主动购买扫码获奖的推力，以及业务人员实现管理核销的推力，并由此重构了三方之间新型的互动关系。

朱建明认为，要建立这种新的关系，在过去根本不可能，必须有数字化的营销技术支撑！目前，有信已经做了非常多的探索，并把这种能力称之为2B运营2C化的能力。对比信息时代的“OMS+DMS+SFA”模式，这样的玩法可以实现“少人多店多订单”，真正实现实时管理和降本增效！具体模块主要包括如下五个方面：

1. 经销商生命周期管理：JBP联合生意计划在线化、数据化、自动化跟踪考评; 实现经销商分级分类管理，全程可视化，达到公开、公平、公正的效果。

2. 订单全流程在线：业务全程在线化办公模式，切实提升运营效率。关键是可以实现在线化代客下单。

3. 渠道政策管理：效率提升、数据可视、杜绝浪费、提升销量。

4. 一物一码赋能：通过扫箱码、中码打造激励政策。关键是可以实现东鹏特饮这样的功能。

5. 全员BI赋能业务决策：根据授权与分类，各个角色仅可见自己范围内的全景数据。

这样的技术应用具体效果如何？有信总裁冯卫钊给我举了个三草两木的案例：

三草两木是一家美妆店品牌，零售规模是50亿级别，实体门店超过6000家。该品牌门店数目多、类型多（5种）。在与有信合作之前，为了解决渠道数字化转型这个问题，他们先后尝试了很多办法：

自建团队，但是一年下来成本超过千万，而且过程中容易出现部门之间不协调的现象，结果跟不上企业发展节奏；购买行业标准软件，但是SaaS软件品类太过细分，而现实问题是复杂的，无法很好地解决问题；寻求国际大型顶级软件公司战略咨询与落地服务，但是三年下来总共要花1.2亿，费用太过高昂。

冯卫钊说，三草两木是在2020年初找到有信合作。在了解到需求后，有信决定重构三草两木的经销系统，并结合美妆个护行业的特点，建立了一套有效的低代码运营体系，可以定期升级换代。今年年初系统上线后，三草两木立即实现同比增长65%的业绩。此后，有信产品在半年时间跑了接近上百个营销政策，不仅保持了政策的敏捷性，而且把产品推新时间缩短到7-15天。

金沙江创始主管合伙人朱啸虎说，反垄断后，全渠道和全平台赋能给创业公司很大机会，对于深耕渠道数字化的有信来说的确如此，但对于更多的大快消公司来说，数字化带来的颠覆性变革也许更加充满想象力。

END