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如何合理地拖欠供应商的货款（细讲货款的问题）

某个网友 • • 开店知识 • 阅读 280

文| 姜宏锋

来源| 科学创业派

► 导语

很多企业在做供应商管理时，将自己的风险转嫁给供应商，客户拖欠企业货款，企业就拖欠供应商的货款。其实，没有任何一个企业是靠拖欠供应商货款成功，而是靠诚信、共赢的伙伴关系来获得成功。

说起供应链，很多创始人认为，供应链就是采购+供应商管理。这其实是一个误区。

其实，采购不等于供应链，它只是供应链的一个部分。采购离客户需求最远，但是又有很多供应商需要协调，因此供应链的问题很容易在采购环节爆发。

采购人员普遍遇到的问题是，企业拖欠供应商货款，而且往往都是企业已经欠钱了还很强势要求供应商继续发货。有的企业是恶意拖欠供应商货款，还有的是因为企业出现了资金流的问题。

如何合理地拖欠供应商的货款（细讲货款的问题）

对于恶意拖欠货款的，很多时候企业不是没钱，但是就是不想付给供应商。我的一个理解是，如果一家公司的老总想拖欠供应商货款，这家企业一定做不大。

大企业都是靠诚信赢得伙伴的信任，靠共赢而成功，而不是靠拖欠供应商货款而成功。假如你是这种公司的采购，我建议是最好立刻离职，而且离职前尽量将对供应商的承诺兑现。

供应商之所以给你账期，要么是因为你企业有信用，要么是因为采购人员或老板有个人信用。如果这两个信用都被透支了，那以后就很难有机会驾驭供应商资源了。

如果是资金流的问题，可能是因为企业客户的应收款延迟支付，造成企业没有足够的现金流来支撑企业的应付款，这种属于暂时性的现金流动困难。

这个时候，一方面要加强客户应收款的催要，另一方面要对客户按信用进行分级评定，对于信用不好的客户，应该果断改成款到发货，避免产生呆账。

而在采购层面，首先先要通过数据分析，把供应商进行分类：

A类供应商数量只占总量的10%左右，金额却占到应付款的70%；

B类供应商数量只占总量的20%左右，金额却占到应付款的20%；

C类供应商数量占到总量的70%左右，金额却只占应付款的10%。

作为一个采购人员，如果要拖欠货款，你会拖欠哪类供应商的货款呢？

很多时候，我们的采购人员都是跑去跟C类供应商谈。为什么呢？因为A类供应商大部分都是实力很强或者关系很硬的供应商，采购人员轻易不敢动。而C类供应商大部分都是软柿子，谈起来特别有成就感。

但是这种做法其实是错误的。为什么呢？打个比方，我们管A类供应商叫做大象腿，C类供应商就属于蚊子腿。你再怎么努力，从蚊子腿上你能省下多少钱来呢？

其实，C类供应商解决不了你的资金困境。而且C类供应商基数庞大，这些供应商要钱都是非常迫切。一旦你开始拖欠之后，大家就开始产生危机感了。

乐视危机爆发的原因是什么？就是拖欠了C类供应商的款，导致供应商都跑到乐视大楼去催款去了。只要一出现这种问题，就会引起连锁反应。银行开始紧张了，然后银行抽贷又雪上加霜，危机就爆发了。

如何合理地拖欠供应商的货款（细讲货款的问题）

所以，如果出现资金困难，C类供应商的款是绝对不能拖的，这样既不符合天道也不符合人道。

最好的方式应该是拖欠A类供应商的货款。第一，A类供应商有实力，拖不死；第二，A类供应商是最不希望公司倒闭的，因为公司倒闭对它的损失也很大的。

那么，对于拖欠供应商货款，要怎么处理呢？

很多时候，采购对于供应商催款，总是各种撒谎，今天说经理出差了，明天说财务修年假了，后天总经理又出国了，理由可谓五花八门。到最后实在被供应商催得太烦了，直接固定电话不接，手机关机。

其实，这种做法是最不可行的。供应商一看到这种情况，本能的反应就是这家公司要倒闭了。然后一传十，十传百，后果就很严重了。

所以，对于A类供应商的货款，需要跟老板一起去上门拜访，及时说明情况，并协商通过分期付款的方式解决资金流的问题。

这里分享一个我的经验。我一开始是在日企和美企工作，这种情况一直没有发生过。在日企的时候都是月结，如果财务没有及时把钱付出，总经理还会亲自过问。

所以，之前我们的供应商虽然供货量不多，但是对供应商的驱动力很强。供应商觉得跟你合作好，钱虽然没多少，但是付款准时。

后来我到一个民企上班，然后我在这家企业一年半时间里，经历了我以前11年没有经历的所有事。第一个问题就是，如何应对拖欠供应商货款的问题。

当时我的策略是，第一，要跟公司财务说好，无论如何都不能拖欠C类供应商的货款。赶紧把C类供应商的货款清掉，保证公司在供应商里的一个良好的信誉。

第二，就是如何解决A类供应商的货款问题。首先，我发现公司之所以出现资金困境，主要是销售没有及时把尾款收回来，导致现金流出现问题。

因此，我跟财务和销售定了一个回款计划表，约定每个月回多少款，然后拿出一部分付给供应商。这样先给供应商一个定心丸，让他们知道公司有意愿和行动要付这些拖欠的货款。

紧接着我又做了另外一件事，把供应商的账期延长了。原来公司给供应商的账期是一个半月，我就跟供应商约定，要把账期拉长，改为3个月。

一开始，供应商也不答应。然后我就跟他们说明，虽然以前说是一个半月的账期，但是基本一个半月不可能收到钱。而且有的供应商甚至半年都没收到钱。与其这样，不如直接把账期改到3个月，给公司多一点时间。而且，如果三个月还没有付款，公司承诺每天交2‰的滞纳金。最后，供应商都答应了。

按时付款是商业社会的基本准则，供应商按时按量按质给你供货了，那么按照约定付款，这是天经地义的事情。

很多企业在做供应商管理时，都是采取零和博弈，将自己的风险转嫁给供应商，客户拖欠企业的货款，企业就拖欠供应商的货款。

其实，我们认为，打造一个良好的供应链生态，上下游企业之间立足长远、协同发展，实现互助共赢，这才是一个企业的核心竞争力。

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