如何走出会员制超市的困局（差异化定位很重要）

近日，家乐福与盒马联合举报山姆“二选一”，迫使部分供应商退出其他渠道，将会员制老大——山姆会员商店一举推上风口浪尖。截至目前，几方各执一词，在各大媒体上演“已举报”、“我作证”和“我没有”的罗生门事件。这场纷争也引发了关于会员制超市的热议。消费者关注我是否有必要花200多元在超市购物，自媒体们则在讨论流量为王的时代，为何有渠道设置准入门槛，还能源源不断吸引消费者。

我们认为：摆脱行业内卷，制胜商战，争先入局的品牌方应该聚焦于如何进行差异化定位。

作者：里斯战略定位咨询项目经理陆祎晨、高级分析师杨茜茜、分析师张立

如何走出会员制超市的困局（差异化定位很重要）

会员制超市业态因何而来

三大品牌方隔空大战的背后，是传统卖场模式没落之下，各大传统零售商一股脑杀入会员制的赛道，试图通过新业态拯救疲软的线下生意。然而这些传统零售商能否通过布局新模式扭转自身的困境，需要从会员制超市的本质内核和中国市场的差异性综合判断。

会员制超市的起源，来自于解决美国中产阶级的家庭购物需求。美国中产阶级的崛起、大家庭结构，以及每1-2周囤货的购物模式下，催生了会员制超市的诞生。单就商业模式来看，会员制超市的核心竞争力，表象是和一系列关键词所关联的——大包装、PDQ(Products Display Quickly)、精简SKU、低毛利率。而表象动作背后的核心目的是降低运营成本，在品质有一定保证的商品上提供更极致的价格。让我们一起来解析这些关键词的商业意义：

大包装，一方面提升采购量和单一产品的规模，尽可能在供应商手里拿到更低的采购价格，一方面提高商品的周转效率，加快库存周转以降低仓储成本；
PDQ(Products Display Quickly)——产品快速展示，行业内称带板陈列，本质上是为了补货速度快，减少拆包补货的运营成本。精简SKU，核心是在单一品类减少商品SKU的数量，从而提升会员店对供应商的议价能力，降低采购成本；
精简SKU，核心是在单一品类减少商品SKU的数量，从而提升会员店对供应商的议价能力，降低采购成本；

商家在这种模式下如何盈利呢？靠一批忠诚的会员每年交会员费来维持基本的利润。这就是会员制超市的核心运营逻辑。

同样地，中国市场这几年也迎来中产崛起、消费升级的大趋势。近几年山姆的会员数呈现高速的增长，Costco也在2019年6月选择上海闵行开业。在电商高速发展的今天，会员制超市很有可能重新盘活线下生意。而在如此竞争激烈的赛道，看似同样的商业模式下，不同品牌之间要如何争夺消费者？

Costco和山姆……同会员制下的不同定位

说到会员制超市，Costco和山姆可谓行业内引领这一赛道的先行者。两家会员制超市背后的零售巨头同样是拥有较长历史、足迹遍布全球，选择的定位却有所不同。

Costco——“不赚商品钱，只收会员费”

在中国市场，Costco选择的差异化是：“以不变应万变”，持续放大商业模式的优势，提示“省”才是会员制超市的第一属性。Costco以“不赚商品钱，只收会员费”的方式对消费者不断强化极致性价比、省钱的差异化，带着全球第一的光环来试图跟中国消费者教育“会员制超市”。如何跟消费者沟通？1499买茅台，不配货买爱马仕。开业之初，这些独特的公关活动让众多消费者蜂拥而至，借助标准品上的价格优势，在心智中逐步夯实Costco具备极致性价比、省钱的认知。

而带着“极致性价比”的差异化战略，Costco全球几乎统一的采购体系、自有品牌Kirkland的规模优势的确让Costco能持续保持价格上的优势，在标准品上也保持相对其他零售渠道的更低价格。带着供应链的优势， Costco在“极致性价比”的方向上持续积累自己的心智资产。

所以再仔细观察Costco的陈列、动线设计、服务模式，就觉得合情合理。Costco的核心逻辑就是收会员费，给会员提供在商品上最极致的价格优势。所以没有所谓的服务和购物体验，因为这些都需要增加运营成本，而成本的增加就难以长期保持价格的优势。而当Costco的认知等于“极致性价比”，消费者也就不预期它提供更好的服务、更好的购物体验，只要满足价格需求即可。

山姆会员店——只为付费会员提供专属服务

我们再来分析山姆，它在中国的定位其实和Costco不太一样。事实上，在美国市场，山姆跟Costco一样，都是强调极致性价比。但在中国，山姆正是切中中国中产阶级消费人群想要彰显品位，购买优质优价商品的需求，所以回归会员制超市在消费者认知中的定义:一切以会员为中心，围绕着“只为会员”持续不断地给会员提供更优质的商品、更好的服务以及更特别的购物体验。

具体到选品，山姆的商品除了要符合当前的市场趋势，更重要的是能否满足会员的需求，能解决会员在购买不同品类商品时的痛点。并且在此基础上，山姆的选品拥有更高的要求，即要体现差异化的会员价值，比如当一款商品在市面上的同质化商品变多时，山姆会下架该产品，重新寻找更能体现专属感的商品。这在传统大卖场商业逻辑下是反常识、不可理解的，但在山姆“只为会员”的商业逻辑下是合乎常理的，也是山姆能够持续不断地吸引消费者续卡的“终极杀器”。

具体到门店运营，山姆最为突出的就是相比于其他会员店更为严格的“查卡”动作，不管是从去年引起风波的“查卡事件”，还是会员们的实际体验，一次次会员码的露出不仅让付费进入的会员每次进店时切实体会到“260元会员费”的价值，更是体现了山姆对于会员购物体验和权益的保护。

反映到企业内部，“会员满意度”和“会员续卡率”是最核心的KPI。沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静曾提到，“任何一个企业都会看销售和利润，但是在山姆会员店，这绝对不是我们最核心的KPI，我们核心的KPI是会员第一，是我们的会员数和续卡率。”正是因为从企业内部各项工作的展开都围绕着会员，才能从根本上让会员感受到独一无二的尊贵感和专属感。

如何走出会员制超市的困局（差异化定位很重要）

新玩家的思考课题清单

在山姆和Costco的带动下，会员制超市真的火了。盒马在短短9个月之内，已在京沪两地落地3家X会员店，到年底预计增至10家。家乐福也将基于已有超市改造，计划在2021年到2026年开设超过30家会员店。永辉、华联、Fudi等商超也在进军这一领域。随着各大巨头入场，正不可避免地加速会员店业态陷入内卷的漩涡。

笔者认为，在异常火热的会员制超市赛道，新玩家应谨防三个误区：

流于表面的抄袭，与降本增效背道而驰

以门店陈列为例，前文提到的Costco采用的PDQ本质是为了陈列速度更快，最大化提高运营效率，进而降低成本实现让利会员。而到新玩家那儿，表面上看是带板陈列，实际上却是先放好陈列板，再让员工逐步把货物一一堆上，这与效能提升背道而驰。模式上的转化，才能真正实现效率的提升。

简单的产品复刻，只会湮灭创新的可能

再从打造自有商品来看，理应由各大会员店深度参与到产品的开发制作，提供差异化的配方、包装设计等，为自有会员提供独家定制的产品。有些新玩家却是拿着别人的标准，让供应商提供一样的货。所以，没有差异化战略牵引，呈现在产品上就是抄袭模仿，呈现在运营上就是亏损实现更低价格。如果不能回答会员你的差异化是什么，仅仅跟进、模仿的手段，又怎能赢得消费者。

空谈不可信，需要合适的战略配称支撑

所有的后进玩家中，盒马X会员店还是在试图构建差异化的“护城河”，起步之初巧妙地切入“更懂中国人”的心智空缺，与外资品牌山姆和Costco形成对立。但“更懂中国人”的差异化最终沦为噱头，核心原因之一是没有真正围绕“更懂中国人”形成盒马的竞争优势。

哪些环节才更能让消费者感受和认知到这一差异？是满足中国家庭的更小包装？是提供中国人更爱吃的活海鲜？是选择更多中国人喜欢的本土商品？还是烘焙食品不要做得那么甜腻？在实现差异化的道路上，盒马似乎在做一些尝试，但是落在传播层面，被放大的、传播的仍是换一个包装呈现的麻薯、烤鸡、羊角包、瑞士卷，而这些都是山姆着力打造并火出圈的“网红产品”，完全没有体现出盒马在“更懂中国人”的定位之下有何种差异化的选品策略。

我们认为，无论是从产品、价格、渠道、市场、公关话术和广告等，都应考虑这一定位的相应实施。

总结

商业竞争，归根结底是要不断地创新。只靠模仿没有创新，永远都是行业的内卷。会员制超市的火热、山姆和Costco的好口碑，均在印证会员店是个有巨大潜力的好业态，这个业态也应该、也有空间吸纳更多的玩家进入。零售业的各大巨头，应思考的是如何差异化地创新，别只盯着一盒麻薯、几块瑞士卷的生意。但是，良性的竞争绝不应该是复制、是内卷，而是应该聚焦在修炼内功、聚焦在如何进行差异化定位，来更多元化地服务中国消费者。

转自：里斯战略定位咨询

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